„Żeby siebie dać, trzeba siebie mieć” (M. Rosenberg)

Doświadczenie gromadziłam przez kilkanaście lat pracy w różnych miejscach i rolach. Uczestniczyłam w dyskusjach na temat wprowadzania zmian, potem wraz ze współpracownikami je wdrażałam. Po każdym awansie na pozycję liderki, a szczególnie po wygranym konkursie na stanowisko dyrektorskie , zastanawiałam się, czy zaczynać od rewolucyjnego wprowadzenia ważnych dla mnie wartości, czy od wzmocnienia relacji i wzajemnego zaufania.  Jedna z bliskich mi osób powiedziała, że zaufanie wiąże się z budowaniem kultury przyjaznej popełnianiu błędów i myleniu się na drodze kreatywnych poszukiwań. Prof. Sztompke definiuje zaufanie jako „zakład ze samym sobą na temat niepewnych przyszłych działań innych ludzi”. Dla mnie zaufanie jest o poczuciu wolności i byciu w bezpieczeństwie, że kiedy się pomylę, to nie zostanę sama, że wesprą mnie osoby, którym ufam. Zaufanie w relacjach nie pojawia się ot tak z chwili na chwilę. Jest to proces wewnętrzny jednostki, na który wpływają doświadczenia i przekonania. Wchodzenie w relację z zaufaniem wymaga poczucia bezpieczeństwa i czasem dużo cierpliwości. Jednym przychodzi to łatwiej, inni potrzebują więcej czasu.

W jakiej kulturze organizacyjnej firmy zaufanie wzrasta? Na początku każdej mojej drogi liderskiej zadawałam sobie to pytanie i intuicja podpowiadała mi, żeby najpierw zadbać o wzmocnienie otwartości, swobody, wzajemnej dostępności, sprawczego współdziałania i empatię. To dobra baza do przeprowadzania głębszej transformacji na poziomie organizacyjnym. Zastanawiałam się, co zrobiłabym, gdybym miała nieograniczone możliwości finansowe. Jak wówczas zadbałabym o zespół? Och! Jedynym ograniczeniem mogła być moja wyobraźnia, a że z tą u mnie dobrze, to generowałam pomysły. Jakby to było pięknie całemu zespołowi zafundować wyjazdowe warsztaty w interesującym miejscu albo jakiś grupowy trening wzmacniania kreatywności i zaufania do siebie. A może coaching indywidualny… Albo coaching indywidualny i jeszcze grupowy, i jeszcze warsztaty kreatywności poprowadzone przez jakąś ogólnopolską firmę. Albo, co tam, międzynarodową firmę! Ale jak, skoro w instytucjach kultury większe środki na doskonalenie i rozwój są możliwe tylko w ramach grantów i projektów (i całe szczęście to się czasami dzieje). Kiedy jednak zdałam sobie sprawę, z czym zaczynam (budżet!!!), zdecydowałam zacząć od autorskich form wsparcia podległych liderów. Postanowiłam wzmocnić zaufanie każdego z nich do siebie samego. Dla mnie zaufanie do siebie to znajomość siebie, swoich potrzeb, jasność co do swojej wartości, przekonanie, że ja jako człowiek mam wartość, mam prawo o tę wartość dbać, mam prawo wyrażać oczekiwania; odmawiać, prosić, komunikować potrzeby; to czucie, że wszystko ze mną w porządku i że świat jest dla mnie bezpiecznym miejscem. Liderom zaufanie do siebie pozwala ugruntować umiejętności budowania zaufania w swoich zespołach. Widziałam w tym szansę na odbudowanie wzajemnych zasobów zaufania w relacjach pomiędzy wszystkimi pracownikami, działami w organizacji i we współpracy z partnerami/kontrahentami zewnętrznymi.

Czy jest jakaś uniwersalna metoda, dzięki której usprawniamy umiejętność liderów do budowania zaufania wokół siebie i w sobie? Uniwersalnej nie ma, ale jest coś takiego jak stworzenie atmosfery przyjaznej dla uczenia się z możliwością popełnienia błędów. Błędy to najbardziej wartościowa inwestycja każdej firmy. One pokazują nam, co możemy zrobić lepiej. Błąd i przestrzeń na błąd to pokazywanie, w których obszarach możemy być jeszcze lepsi. Kiedy popełniamy błąd, wychodzi najwięcej wskazówek na przyszłość. Zaczęłam więc od poprawiania strefy komfortu samych liderów poprzez pogłębianie ich pewności siebie. Obdarzyłam zaufaniem i wspierałam. Skupiłam się na tworzeniu przyjaznej kultury emocjonalnej, w której rozkwita kreatywność i dzięki temu wzrasta efektywność. Starałam się stworzyć przestrzeń dialogu, w którym jest miejsce na: komunikowanie potrzeb, odmawianie, proszenie, niezgadzanie się ze strategią, dobrowolność przede wszystkim w relacjach ze mną jako dyrektorką. Na każdym kroku próbowałam się otwierać na ludzi, zauważać postęp, gratyfikować, doceniać i wcale niekoniecznie przez „rozdawanie kasy”, ale przez poprawianie warunków pracy, zwiększanie poczucia bezpieczeństwa, pomaganie w wychodzeniu z kłopotów życiowych, elastyczność, rozmowy. Co to oznaczało w praktyce? Chodziło o to, by otworzyć się na trudne pytania, słuchać i nie tylko nie lekceważyć bieżących symptomów trudności, ale zrobić przestrzeń na ich ujawnienie poprzez zadawanie pytań: „Dlaczego Ci na tym zależy?”, „Co chcesz w ten sposób osiągnąć?”, „Co jeszcze chcesz osiągnąć?”, „Dlaczego chcesz to osiągnąć?”, „Czego najbardziej chcesz uniknąć?”, „Dlaczego chcesz tego uniknąć?”, „Na co nie chcesz się narazić wybierając tę ścieżkę?”. Swoją autentycznością i odsłanianiem się chciałam pokazywać, że nie musimy być zakładnikami lęku przed spotkaniem z drugim człowiekiem. Jakość spotkania zależy od tego, z jakimi zasobami w nie wejdziemy. W tej chwili ze znacznie większą swobodą wykazujemy się rezultatami i otwarcie prowadzimy rozmowy o efektach naszej pracy.

Brene Brown w książce „Odwaga w przywództwie” proponuje zestaw zachowań składających się na ZAUFANIE:
granice – szanujesz swoje granice, a jeśli nie wiesz, czy coś jest w porządku, to pytasz i jesteś gotów powiedzieć „nie”;
rzetelność – dotrzymujesz danego słowa; masz świadomość własnych kompetencji i ograniczeń, więc nie składasz obietnic bez pokrycia; wywiązujesz się z podjętych zobowiązań i potrafisz pogodzić sprzeczne priorytety;
odpowiedzialność – przyznajesz się do błędów, przepraszasz i naprawiasz wyrządzoną krzywdę;
skarbiec – nie udostępniasz nikomu informacji czy doświadczeń, których nie masz prawa udostępniać; muszę mieć pewność, że to, co ci powierzyłam w tajemnicy, pozostanie tajemnicą, a ty nie przekazujesz mi żadnych informacji o innych ludziach, które powinieneś zachować tylko dla siebie;
spójność – przedkładasz odwagę nad wygodę, a względy słuszności mają dla ciebie większe znaczenie niż dobra zabawa, szybkość czy łatwość działania; nie tylko wyznajesz wartości, ale też je praktykujesz;
nieocenianie – mogę cię poprosić o to, czego potrzebuję, a ty możesz poprosić o to, czego potrzebujesz; możemy porozmawiać o swoich uczuciach bez oceniania.
hojność – zamiary, słowa i działania innych ludzi interpretujesz w możliwie najbardziej hojny dla nich sposób.

Mnie zdarza się, że wolę poruszać się wśród zagadnień „bezpiecznych” i dobrze mi znanych. Zazwyczaj dzieje się tak, gdy coś z zewnątrz ogranicza moją strefę komfortu. Doceniam doświadczenia, które pozwalają mi usprawniać i wypracowywać narzędzia uniezależniające odczuwanie strefy komfortu od czynników zewnętrznych. Jakie Twoje przekonania wiążą się z zaufaniem?